Gestione della supply chain: come sono messe le pmi? Lo scopriremo con i risultati che emergeranno dall’inchiesta “Supply Chain Excellence 5.0” realizzata da Quin, società di consulenza strategica ed esecutiva specializzata in Strategy & Innovation, Business Process Excellence, Business Technology e Change Management con soluzioni in ambito Operations e Supply Chain Management e Business & Data Analytics. Come spiega Stefano Rigonat, responsabile della business unit Supply Chain Management di Quin, «la survey ha l’obiettivo di analizzare il livello di eccellenza del manifatturiero italiano. Imprenditori, direttori operations, supply chain e di stabilimento, avranno modo di confrontarsi con le best practice del settore, ricevere un feedback personalizzato sul livello di maturità della propria supply chain in confronto al benchmark industriale, identificare le aree e le opportunità di miglioramento, aumentare la consapevolezza riguardo all’importanza dell’integrazione digitale e della sostenibilità in tutti gli ambiti dell’intera catena del valore estesa».
Insomma, con le informazioni raccolte attraverso la survey – promossa in collaborazione con il Made Competence Center Industria 4.0 – Quin riuscirà a sviluppare una fotografia delle performance in termini di efficienza ed efficacia dei processi (Process Excellence), adozione e utilizzo delle tecnologie digitali (Digital Excellence) e impegno verso pratiche sostenibili (Sustainability Excellence). «A tutti i partecipanti verrà assegnato un punteggio e una visualizzazione grafica del proprio posizionamento competitivo in funzione di modelli e best practice supply chain universalmente riconosciuti, afferma Rigonat. Dove mi colloco rispetto alla media del mercato? Quantificheremo e qualificheremo le risposte e forniremo una rappresentazione dello stato dell’arte, dell’attuale assetto aziendale e della possibile evoluzione strategica e operativa».
Gestione della supply chain estesa, processi, tecnologie e sostenibilità, ecco il modello Quin per creare valore per il manifatturiero italiano e gli obiettivi della survey, i cui risultati saranno presentati nel corso di un evento – aperto a tutte le aziende partecipanti – che si terrà il 1 ottobre 2024 presso il Made Competence Center di Milano, in cui esponenti del mondo aziendale e dell’Università approfondiranno i trend generali e i dati emersi.
Valutare la supply chain estesa, all’interno e all’esterno dell’impresa
Con questa iniziativa Quin mira non solo a valutare l’efficienza all’interno del perimetro di fabbrica e d’impresa, ma indagare sul livello di integrazione con tutta la filiera a monte e a valle della produzione. «Obiettivo ultimo è creare un benchmark di settore. Andremo a valutare come le aziende sono posizionate nella dimensione dell’eccellenza operativa, a quale punto sono nella definizione dei processi per avere visibilità end-to-end in termini di pianificazione, produzione, manutenzione, approvvigionamento, afferma Massimo Onori, responsabile della business unit Strategy & Operations di Quin. Per le aziende è un’occasione d’oro per capire il proprio livello di eccellenza, confrontarsi con il mercato di riferimento, comprendere come altre aziende stanno orientando i propri investimenti, quali le problematiche maggiori e le opportunità di sviluppo». Raggiungere l’eccellenza operativa. É questo l’obiettivo che si pone Quin con il framework progettato per abilitare una digital supply chain di successo. Un percorso che implica una trasformazione, strategica, organizzativa, tecnologica e anche culturale, per raggiungere quella che definisce business excellence, cioè un elevato grado di efficienza e automazione nell’ottica di ridurre gli sprechi e ottimizzare i processi su tutta la catena del valore.
Suggerimenti e raccomandazioni per settore di operatività. La roadmap evolutiva nasce dall’analisi di contesto
Riassumendo, le modalità con cui è stato articolato il questionario della survey permetteranno a Quin di individuare i punti critici e fornire suggerimenti e raccomandazioni per un percorso di crescita verso l’eccellenza nella supply chain rispetto al proprio dominio di mercato. «Non sarà un’inchiesta generalista. Analizzeremo i dati per cluster di aziende che operano in uno specifico settore: automotive, food & beverage, ecc. Indicazioni generiche hanno poco valore», specifica Rigonat. «E all’interno di uno stesso settore non è detto che tutte debbano seguire uno stesso percorso evolutivo, sottolinea Onori. Può essere che alcune criticità siano tali per alcuni e non per altri, che un’azienda debba migliorarsi in alcune specifiche aree, mentre altre non necessitino di grandi interventi. È una riflessione che nasce dall’esperienza maturata presso i nostri clienti. Per ciascuna azienda forniremo indicatori che permettono di comprendere dove sono e dove idealmente dovrebbero arrivare per migliorare le proprie performance. Non per tutti il requisito è aver un punteggio di eccellenza in tutte le dimensioni. L’eccellenza è guidata dal miglioramento continuo ma la medicina va prescritta in funzione di una diagnosi accurata. Per poter definire un percorso di sviluppo strategico che porti a miglioramenti tangibili è fondamentale capire le esigenze dell’azienda e il contesto in cui opera, analizzando i processi»
Consulenza strategica ed esecutiva, il modello Quin per il manifatturiero
Ottimizzare i processi, migliorare le performance produttive, mantenere la soddisfazione del cliente con il rispetto dei tempi di consegna e uno standard qualitativo dei prodotti. Per Quin il raggiungimento di questi obiettivi passa attraverso una gestione più efficace delle risorse umane e dei macchinari. «Per avere successo è ormai fondamentale avere visibilità su tutta la catena di fornitura ed essere in grado di prendere le decisioni corrette sulla base dei dati, in modo rapido. È un vantaggio competitivo importantissimo», afferma Rigonat. In Quin il controllo è tutto. Nei progetti vengono utilizzati key performance indicator per monitorare le performance dell’organizzazione. «Integrare questi indicatori è oggi più che mai essenziale per agire con tempestività e accuratezza sull’intero andamento della produzione, intervenendo con opportune decisioni in caso di scostamenti dagli obiettivi prefissati», commenta Rigonat. Strategica è anche l’ottimizzazione dei processi logistico-produttivi, un elemento chiave all’interno della fabbrica smart. Come dice Onori, «permette di raggiungere e consolidare il vantaggio competitivo nell’era della digital transformation e costituisce una risorsa indispensabile per l’armonizzazione di tutti i processi aziendali in un mercato che si evolve rapidamente e in cui la concorrenza è altissima».
Comprensione strategica dei nuovi modelli di supply chain e capacità di esecuzione
«Per essere competitivi non basta essere eccellenti in una sola dimensione. Operations, tecnologia, sostenibilità. La fragilità in una di queste aree preclude il miglioramento dell’efficienza e potenzialità competitiva, osserva Rigonat. Siamo convinti che per le aziende sia importante capire come esse si collocano rispetto ad altre aziende che operano nello stesso settore. Andremo a investigare il livello di integrazione verticale (all’interno dell’azienda) e orizzontale (verso i fornitori e i clienti) e cercheremo di capire quale sensibilità e obiettivi di investimento esistono sui temi della sostenibilità sotto il profilo economico, sociale ed etico. Il differenziale competitivo è rappresentato dalla comprensione strategica dei nuovi modelli di supply chain e dalla capacità di esecuzione», racconta Rigonat. Come dire, non basta avere le idee, occorre saperle tradurre in realtà. «Il percorso di miglioramento è complesso non è lineare e abbraccia diverse dimensioni che devono essere sviluppate in modo sinergico. Nei confronti delle aziende vogliamo proporci come partner e non come un ennesimo fornitore da gestire. Sulla base delle nostre conoscenze multidisciplinari che interessano organizzazione, processi, persone e strumenti miriamo a definire con una modalità collaborativa un possibile percorso evolutivo. Non esistono ricette di miglioramento precodificate, vanno calate sull’azienda e sul contesto manifatturiero di riferimento», aggiunge Onori.
Sostenibilità, la grande sfida delle pmi per continuare a essere competitive nelle filiere di settore
Pressioni normative e di mercato, la sostenibilità non è un’opzione. «Adattabilità, agilità e flessibilità sono state da sempre una prerogativa della manifattura italiana, ma oggi è richiesto un passo avanti. Il nostro impegno consiste nell’aiutare le imprese a utilizzare in maniera più efficiente l’energia, a de-carbonizzare prodotti e processi e renderli coerenti con l’economia circolare, dice Rigonat. Insomma, quante sono le aziende che conoscono il carbon footprint di prodotto, che hanno evidenza dei processi o dei componenti di macchina più energivori? Quante hanno una visibilità sulle opzioni di fornitura green?» Serve tecnologia a supporto di un manifatturiero a zero emissioni, con monitoraggio della sostenibilità lungo tutti i processi associati allo sviluppo prodotto. «Il mondo della sostenibilità è conosciuto in modo ancora molto limitato dalle pmi, dice Onori. Saranno le normative a forzare questo processo che deve essere inquadrato nel suo insieme generale. Puntare sulla sostenibilità vuol dire rispondere alla nuova domanda del mercato. É quindi un’opportunità di business, un’occasione per essere più competitivi».
Progressivamente le pmi del manifatturiero che operano all’interno di filiere di settore dovranno dare visibilità sul proprio indice di sostenibilità. Come ridurre gli sprechi, come fare efficientamento energetico, come realizzare un prodotto a basso carbon footprint, come avere visibilità sui parametri Esg dei fornitori? «Servono piattaforme per la tracciabilità e visibilità del dato in ottica di sostenibilità di prodotto, con informazioni condivise tra tutti gli stakeholder interni ed esterni all’impresa, dice Onori. La sostenibilità è un contenitore che deve essere ancora riempito». Insomma, il mercato chiede prodotti verdi e questo trend farà il suo corso, «Le aziende non possono ignorare questa tendenza, rischierebbero di essere spazzate via dalla concorrenza. La transizione verde è un’opportunità per migliorare il proprio valore in termini di efficienza operativa, protezione dalle incertezze di mercato, attrattività per i clienti e salvaguardia dell’ambiente», afferma Rigonat.
Creazione del digital backbone per la supply chain e intelligenza artificiale per acquisire capacità previsionali e di problem solving
L’utilizzo dell’intelligenza artificiale è ancora marginale rispetto al reale potenziale. Non si è ancora capito che l’IA è la “next big thing” per creare modelli previsionali a supporto dei processi produttivi e della pianificazione delle supply chain. «Il nostro obiettivo è creare digital backbone per la supply chain, un insieme di tecnologie, skill e metodologie abilitanti un ambiente unificato per la gestione delle informazioni», dice Rigonat. Le nuove soluzioni Quin per supply chain e operations manager, direttori di stabilimento e di reparto permettono di avere strumenti decisionali per aumentare le performance aziendali, intervenendo in modo preventivo in funzione di eventi imprevisti e imprevedibili che si possono verificare lungo tutta la catena di valore, dalla logistica alla produzione. Gestione dalla domanda e delle scorte, pianificazione della rete commerciale e distributiva, ottimizzazione delle risorse produttive, monitoraggio delle attività di fabbrica, della gestione di fornitori, terzisti e ordini clienti. «Algoritmi predittivi vengono sempre più utilizzati per ricercare e valutare possibili interventi migliorativi, confrontarsi con situazioni estreme, verificarne le implicazioni e gli effetti, mettendo le persone nella condizione di prendere le decisioni più corrette per prevenire disfunzioni e criticità», afferma Onori.
