Logistica as a service. Dall’idea di Kpmg nasce Toscana Pharma Valley, hub e piattaforma per la distribuzione e confezionamento di prodotti in ambito farmaceutico e biomedicale, interamente automatizzata e digitalizzata. La competitività e sostenibilità del progetto è basata su un semplice principio: integrazione ed economia di scala. Le aziende associate – Eli Lilly Italia, Abiogen, Molteni, Aboca e Galenica Senese – non dovranno fare investimenti in conto capitale, pagheranno in funzione dei volumi gestiti. «Il centro servizi, a fronte dell’investimento nella piattaforma, può generare cost saving nella distribuzione a due cifre, liberando le aziende dalla necessità di mantenere in vita risorse interne dedicate», dice Alessandro Manzo, partner di Kpmg e coordinatore del progetto. Nulla di più diverso dal vecchio outsourcing.
Qui si ragiona in economia di filiera, una struttura di prossimità con una logica d’uso condivisa. I servizi saranno gestiti da Bcube, per la parte di logistica industriale, da Dhl per la distribuzione su strada e via aerea, da Maersk per la distribuzione marittima mentre Palladio-Pharma Partners si occuperà dell’officina farmaceutica che sarà realizzata all’interno del magazzino per il confezionamento personalizzato. L’inizio dei lavori è previsto a luglio. A metà del 2024, saranno pronti i primi 30 mila quadrati con capacità di 70.000 posti pallet. Una seconda fase del progetto porterà al raddoppio della superficie e a una capacità di 120.000 mila pallet. 100 posti di lavoro che a regime si stima possano triplicare. La nuova piattaforma nascerà all’interporto Amerigo Vespucci di Guasticce, su un’area di 125mila metri quadrati. Sarà un grande hub capace di servire farmaci in tutto il centro Italia, con flussi in uscita tra i principali paesi esteri, verso Germania, Francia, Stati Uniti e Spagna. «E’ una piattaforma aperta ad altre aziende poiché il valore per ciascun stakeholder è funzione di un’economia di scala: più alto il volume movimentato più alto il ritorno economico», spiega Manzo.
Chiunque parteciperà alla piattaforma dovrà impegnarsi a sottoscrivere volumi ben definiti. La capacità inziale, 60 mila posti pallet, è la massa critica per garantire la sostenibilità economica del primo building. P3 Logistic Park, il fondo d’investimento immobiliare, riceverà un canone di affitto da Bcube, Palladio e Dhl, che a loro volta sosterranno le spese a fronte del volume dei flussi logistici che saranno gestiti per le aziende aderenti alla piattaforma. Una logica di sistema, quindi, che soddisfa il ritorno economico di tutti i player. L’hub sarà collegato al porto di Livorno, che dista solo 5 km, e all’aeroporto di Pisa, a soli 12 km. Verrà realizzato grazie all’investimento di 80 milioni di euro da parte di P3 Logistics Park. L’iniziativa pubblica-privata è supportata dalla Regione Toscana, il comune di Livorno, l’Autorità portuale del Mar Tirreno settentrionale, l’interporto e le aziende farmaceutiche del network d’impresa, le quali si sono impegnate a garantire flussi di volumi minimi per dieci anni sulla base dell’ampio portafoglio servizi che è stato definito. «La piattaforma logistica digitale è un progetto di sistema, ha detto Giuseppe Seghi Recli, presidente della rete Toscana Pharma Valley. E’ pensato per attrarre nuove imprese del life science, non solo toscane, ma tutte quelle che hanno bisogno di un servizio logistico specializzato».
Kpmg è la control tower della piattaforma digitale
Kpmg si occupa dell’orchestrazione e sincronizzazione di tutti i processi, definisce l’architettura di piattaforma e la logica dei dati, abilitando il layer applicativo che riguarda l’operatività, demandata al wms di Bcube e al Tms di Dhl. Gestisce, inoltre, la contabilizzazione dei servizi secondo il modello pay as a service. La piattaforma è un modello replicabile. Kpmg pensa sia applicabile in altre filiere in altri territori. La società è stato l’advisor che ha supportato la definizione del concept e lo sviluppo dell’iniziativa. Nello specifico ha definito il portafoglio di servizi a partire dai requisiti delle aziende, raccolto i fabbisogni in termini di flussi logistici e compliance, elaborato il tender che ha portato alla scelta dei provider logistici e contribuito al program management complessivo dell’iniziativa.
Una piattaforma multi-company e multiprovider
Secondo Kpmg, la fabbrica deve essere intesa come luogo essenzialmente di produzione, tutto il resto va delegato alla piattaforma. «Un magazzino deve oggi saper svolgere operazioni di personalizzazione del packaging, dice Manzo. Anche nel pharma, il confezionamento secondario, è difficile farlo all’interno dei siti produttivi. Prodotti multifarmaco, medicina personalizzata. Questi processi hanno difficoltà ad essere gestiti nel magazzino dei plant». In definitiva, vale una regola su tutte: il packaging va considerato come primo elemento della logistica e non come ultimo elemento della catena produttiva. E’ questo il ruolo dell’officina farmaceutica che all’interno della nuova struttura è in carico a Palladio Pharma, ruolo che viene affiancato e integrato dalle funzioni core di logistica industriale di Bcube e di logistica di trasporto di Dhl. Nel corso del primo anno prevista una movimentazione di 300.000 pallet di materiale di confezionamento, materia prima e prodotto finito.
Logistica as a service
L’as a service logistico nato dal think tank di Kpmg è paragonabile a ciò che è avvenuto con lo sviluppo del cloud. In passato, ciascuna azienda voleva mantenere un It interno. Poi le cose sono cambiate e il modello as service è diventato universalmente accettato perché vantaggioso. Toscana Pharma Valley, adotta lo stesso principio: utilizzo di risorse condivise, e altamente industrializzate, a fronte di un pagamento per i servizi ed i volumi di prodotti trattati. Il 70% del volume movimentato andrà su mercati esteri. Strategica, in questo senso, l’interconnessione porto – aeroporto. La quota di distribuzione a livello nazionale è invece prevista al 30%, di cui l’8% sul territorio toscano. Un polo logistico regionale, con operatività nazionale e internazionale, dunque. «E’ anche il modo per contrastare l’espansionismo di Amazon, che sulla logistica generalista ha sbaragliato tutti. La logistica iper-specializzata come quella della Pharma Valley è un terreno sul quale la competizione è ancora minima. Ma non è detto che un domani, su iniziative analoghe, possa esserci anche Amazon», commenta il manager di Kpmg.
Integrazione della logistica Dhl all’interno del magazzino
La piattaforma logistica è un magazzino multifunzionale che si occuperà della gestione delle materie prime, dello stoccaggio, del confezionamento e imballaggio e della distribuzione. E’ stato pensato come un’infrastruttura estremamente flessibile in grado di interpretare i nuovi bisogni delle imprese: una logistica integrata, a pallet massivo, con una distribuzione last mile. «Con la nuova logica di business si ridefinisce l’intero processo logistico, razionalizzando e semplificando le attuali logiche di trasporto, dice Manzo. Un prodotto che deve oggi essere spedito a Torino dal magazzino ELy Lilly di Sesto Fiorentino deve per forza transitare dall’hub Dhl di Milano per poi essere trasferito al transit point di Torino e da qui al centro di consumo, farmacia o altro, sul territorio. O ancora, un farmaco prodotto in Toscana, che deve essere consegnato a una struttura sul territorio, è costretto a compiere un viaggio di andata e ritorno a Milano». Con il nuovo hub la spedizione è invece diretta in quanto la funzione Dhl è totalmente integrata nel nuovo centro logistico, per cui la merce che arriva al magazzino viene lavorata per poter essere spedita al centro di consumo, senza dover passare dall’hub di Milano. Non solo, l’integrazione offre la possibilità di lavorare a ciclo continuo, ottimizzando tutte le operazioni di logistica industriale e di distribuzione e l’intera supply chain. Il ritorno economico deriva appunto dalla capacità di gestire in continuità l’intero processo inbound-outbound, arrivando a dare un servizio di consegna last mile sui centri consumo nelle aree metropolitane. «E’ un vantaggio gigantesco – dice Manzo – perché permette di contenere i tempi di lavoro entro le 8 ore».
Il ruolo strategico del porto di Livorno e dell’aeroporto di Pisa
«Fino a poco tempo fa, le aziende del pharma non erano particolarmente interessate alla distribuzione marittima. L’alta marginalità del settore tendeva a privilegiare il trasporto aereo, osserva Manzo. La pressione cui costi sta ora modificando quelle che erano strategie consolidate e la via marittima acquista nuovo interesse». E’ questo il motivo per cui l’area su cui sorgerà il nuovo polo logistico è strategica per le imprese del pharma, il cui business è fortemente sostenuto dall’export. Le rotte marittime, per esempio, sostengono i flussi diretti di Lilly verso il mercato Usa e diventeranno sempre più richieste nel medio e lungo termine. Insomma, il porto è un nodo logistico che acquisterà sempre più importanza. Movimenta oltre 44 milioni di tonnellate di merci l’anno ed è al centro di un grande progetto di ampliamento (Progetto Darsena Europa) che consentirà di accogliere grandi navi: offrirà 3 km di banchine, 2 grandi terminal, 2 milioni di metri quadrati di nuove aree e un nuovo ingresso portuale con fondali fino a – 20 metri. Servirà a fornire meglio il mercato asiatico, paese di destinazione che utilizza supernavi che richiedono un pescaggio superiore ai 20 metri, motivo per il quale quella logistica marittima viene dirottata sul porto di Genova. Il progetto risolve allo stesso tempo la criticità legata all’aeroporto di Pisa, che non dispone di servizi di logistica interportuale. Ebbene, come dice Manzo, «quello che doveva nascere all’interno dell’aeroporto, viene ora integrato nella nuova struttura logistica: servizi handling portuali sono eseguiti all’interno dell’hub e merci con destinazione estero vengono smistate direttamente dalla piattaforma logistica».
Un modello democratico ed egualitario
«All’inizio si pensava di costituire una newco logistica delle aziende aderenti al network d’imprese. E’ stato un errore, dice Manzo. Ci siamo accorti che quel modello non poteva funzionare. Ciascuna azienda avrebbe dovuto investire per costruzione del sito e le aziende più grandi avrebbero avuto più peso. Era un modello che avrebbe creato conflitti. Ed era anche poco praticabile, perché per molte multinazionali le policy corporate non consentono di fare investimenti in logistica. Il nuovo modello è invece molto più snello e democratico. Gli aderenti pagano per un servizio che è svolto da provider che guadagnano sui volumi gestiti e i costi per la creazione della struttura sono sostenuti da terzi, in questo caso P3 Park. Insomma, si è trovata la formula che soddisfa le esigenze di ciascun stakeholder, senza creare alcuna conflittualità di interessi. Il network d’imprese ha solo un obiettivo: occuparsi del business development, fare in modo che sempre più aziende entrino a far parte del network, poiché sono le economie di scala che consentono di ridurre in modo incrementale i costi logistici. Si applica la curva di efficienza, costi più bassi perché maggiore massa critica. Ci sono requisiti nuovi? Li si valutano, nell’ottica di una possibile condivisione. Nulla di più sbagliato perseguire un modello di colocation, ovvero fare in modo che ciascuno all’interno del magazzino abbia un proprio spazio. La logica multi-magazzino non funziona, abbiamo capito che il modello vincente è un’infrastuttura condivisa, con risorse che vanno a soddisfare una domanda complessiva».
Una piattaforma che ragiona in logica di sistema
La piattaforma è anche la forma industriale che potrebbe attrarre i fondi del Pnrr. «Vero, eventuali finanziamenti andranno a chi investe, in questo caso a P3 Park, ma la ricaduta di questo investimento si tradurrà in minori costi per le imprese, che dovranno sostenere tariffe più basse, osserva Manzo. Insomma, si ragiona, comunque e sempre in una logica di sistema, dove ogni vantaggio migliorativo del singolo diventa un vantaggio per tutte le aziende associate. «Per realizzare la piattaforma è servito un cambio di passo culturale, racconta il Partner di Kpmg. Le aziende cedono una parte di loro autonomia, delegando a una struttura esterna un servizio che era stato sempre gestito internamente. Ma alla fine gli economics ci sono tutti. Ed è questo che è stato il fattore decisivo. Il Tco (total cost of ownership) è stato calcolato per ciascuna azienda, comparando i costi di servizio as is a quelli to be. Il risultato? Incremento dei servizi in ambito logistica industriale, saving a due cifre nella distribuzione».
La piattaforma in sintesi – Elementi chiave
- Modello logistico predisposto sia per la gestione dei flussi b2b che dei b2c grazie ad attività di allestimento spedizioni (picking a pezzo), officina farmaceutica e distribuzione last mile
- Riduzione strutturale del transit time sia per la distribuzione nazionale, grazie alla costruzione di un transit point Dhl limitrofo alla piattaforma Pharma Valley, sia per la distribuzione via aerea, grazie all’attivazione di voli infrasettimanali da Pisa a Francoforte
- Gestione del bundling automatico tra le spedizioni delle imprese, in funzione del periodo di consegna, destinazione, range di temperatura e modalità di trasporto;
- Piattaforma con vocazione all’export grazie all’attivazione di fast corridor doganali in sinergia con le infrastrutture del territorio (Porto di Livorno e Aeroporto di Pisa) e con ruolo di retroporto/retro aeroporto;
- Modello logistico Esg-oriented, che limita le emissioni di CO2 grazie al bundling e all’utilizzo di sistemi di energia rinnovabili, aumentando la circolarità dei prodotti con i servizi di reverse logistics.
